Wejście we franczyzę handlową wymaga znacznie więcej niż zebrania kwoty potrzebnej do uruchomienia sklepu. Przyszły franczyzobiorca powinien przygotować się również na pierwsze tygodnie działania punktu, koszty zatrudnienia pracowników, bieżące zobowiązania, nieprzewidziane wydatki oraz okresy, w których sprzedaż może okazać się niższa od oczekiwań. Nawet jeśli sieć zapewnia wyposażenie, logistykę, system sprzedażowy czy część materiałów potrzebnych do rozpoczęcia działalności, przedsiębiorca nadal powinien dokładnie policzyć, ile pieniędzy potrzebuje na start i jak duża rezerwa pozwoli mu prowadzić sklep bez nerwowego reagowania na każdą słabszą dobę. Dobre przygotowanie finansowe zaczyna się więc nie od pytania „ile kosztuje franczyza?”, lecz od stworzenia pełnego obrazu przepływów pieniężnych: tego, co trzeba zapłacić przed otwarciem, co będzie opłacane co miesiąc, kiedy pojawią się pierwsze wpływy oraz jaka część sprzedaży rzeczywiście zostanie do dyspozycji przedsiębiorcy.
Zacznij od rozdzielenia kosztu wejścia od kosztu prowadzenia sklepu
Pierwszy błąd pojawia się wtedy, gdy przyszły franczyzobiorca utożsamia wymagany wkład początkowy z pełnym budżetem potrzebnym do rozpoczęcia działalności. Kwota wejścia do systemu franczyzowego może obejmować tylko część rzeczywistych wydatków. W zależności od modelu współpracy przedsiębiorca może samodzielnie finansować określone elementy wyposażenia, adaptację lokalu, kaucję, pierwsze formalności, zatrudnienie pracowników, dodatkowe urządzenia, ubezpieczenia albo koszty związane z rozpoczęciem działalności gospodarczej. Dlatego przed podpisaniem umowy trzeba ustalić nie tylko wysokość wymaganej inwestycji, ale również dokładnie sprawdzić, co otrzymuje się w zamian.
Najprościej przygotować dwa osobne budżety. Pierwszy powinien obejmować wszystkie wydatki jednorazowe potrzebne do otwarcia punktu. Drugi powinien pokazywać miesięczne koszty prowadzenia sklepu. Takie rozdzielenie szybko pokazuje, że przedsiębiorca potrzebuje pieniędzy nie tylko na sam dzień otwarcia. Jeżeli cały dostępny kapitał zostanie wydany na przygotowanie lokalu, pierwsza awaria, dodatkowe wynagrodzenie, opóźnione rozliczenie albo słabszy miesiąc może od razu stworzyć problem z płynnością.
W budżecie początkowym powinny znaleźć się wszystkie opłaty wymagane przed rozpoczęciem sprzedaży. Jeżeli franczyzodawca wymaga określonego wkładu własnego, trzeba uwzględnić go w całości. Jeżeli przedsiębiorca wynajmuje lokal, należy sprawdzić wysokość kaucji oraz termin pierwszego czynszu. Jeśli część wyposażenia finansuje sam, trzeba policzyć nie tylko cenę urządzeń, ale również transport, montaż, konfigurację oraz ewentualne przeglądy. Dopiero suma wszystkich tych pozycji daje rzeczywisty obraz kosztu uruchomienia sklepu.
Nie zakładaj, że pieniądze zaczną zarabiać od pierwszego dnia
Otwarcie sklepu nie oznacza automatycznie osiągnięcia pełnego poziomu sprzedaży. Nowy punkt potrzebuje czasu, aby klienci go zauważyli, przyzwyczaili się do lokalizacji i zaczęli regularnie z niego korzystać. Duże znaczenie ma również miejsce prowadzenia działalności. Sklep przy ruchliwej ulicy może od pierwszego dnia otrzymać duży strumień klientów, natomiast punkt na rozwijającym się osiedlu może budować sprzedaż stopniowo wraz z zasiedlaniem kolejnych budynków.
Dlatego w kalkulacji finansowej nie powinno się przyjmować wyłącznie optymistycznego scenariusza. Jeśli zakładasz określony miesięczny obrót, przygotuj przynajmniej trzy wersje budżetu. Pierwsza może odpowiadać oczekiwanemu poziomowi sprzedaży, druga powinna zakładać wynik niższy, a trzecia pokazywać sytuację wyraźnie gorszą od założeń. Dopiero wtedy zobaczysz, czy działalność nadal będzie w stanie regulować podstawowe zobowiązania.
Można posłużyć się prostym przykładem. Załóżmy, że według przygotowanego planu sklep powinien osiągać 160 000 zł miesięcznej sprzedaży. Sama liczba niewiele mówi o bezpieczeństwie finansowym. Trzeba sprawdzić, co stanie się przy obrocie 140 000 zł, 120 000 zł albo nawet niższym. Jeżeli już przy niewielkim spadku sprzedaży przedsiębiorca nie ma środków na regulowanie kosztów, model jest bardzo podatny na wahania rynku. Jeśli natomiast punkt nadal zachowuje płynność, a właściciel ma dodatkową rezerwę, sytuacja staje się znacznie bezpieczniejsza.
Policz koszty stałe jeszcze przed podpisaniem umowy
Koszty stałe trzeba płacić niezależnie od tego, czy sklep ma świetny miesiąc, czy kilka słabszych tygodni. To właśnie one w dużej mierze określają, jakiej sprzedaży potrzebuje punkt, aby utrzymać się na rynku. Przed podpisaniem umowy franczyzowej trzeba więc stworzyć szczegółową listę comiesięcznych zobowiązań i nie ograniczać jej do czynszu.
Do kosztów mogą należeć wynagrodzenia pracowników, składki, usługi księgowe, opłaty bankowe, energia, internet, telefon, serwis urządzeń, ubezpieczenia, wywóz odpadów, środki czystości, materiały eksploatacyjne oraz zobowiązania wynikające bezpośrednio z umowy franczyzowej. W zależności od systemu mogą pojawiać się opłaty franczyzowe, marketingowe, technologiczne lub inne należności związane z działaniem pod marką sieci.
Każdą pozycję najlepiej zapisać oddzielnie. Dzięki temu łatwo sprawdzić, które koszty rzeczywiście są stałe, a które zmieniają się wraz ze sprzedażą. Jeśli przedsiębiorca wpisze wszystkie wydatki w jedną ogólną rubrykę, później trudno będzie ustalić, dlaczego rentowność odbiega od planu.
Przygotowując kalkulację, lepiej przyjąć nieco wyższy poziom części kosztów niż zakładać najbardziej korzystny wariant. Jeżeli średni miesięczny rachunek za określoną usługę może wahać się między 900 a 1200 zł, bezpieczniejszy budżet powinien opierać się raczej na górnej części tego przedziału. Pozwala to ograniczyć ryzyko, że już niewielki wzrost kosztów zaburzy cały plan.
Koszty pracowników mogą być większe, niż pokazuje sama pensja
W handlu personel jest jedną z najważniejszych pozycji kosztowych, a jednocześnie obszarem, który początkujący przedsiębiorcy potrafią niedoszacować. Wynagrodzenie wpisane do umowy nie jest jedynym wydatkiem związanym z zatrudnieniem. Trzeba uwzględnić pełny koszt po stronie pracodawcy, a także urlopy, zwolnienia, zastępstwa, dodatki za określone godziny pracy, szkolenia, badania oraz ewentualną odzież roboczą czy inne elementy wymagane na konkretnym stanowisku.
Do tego dochodzi liczba godzin potrzebna do prawidłowego funkcjonowania sklepu. Jeśli punkt działa przez wiele godzin dziennie i przez cały tydzień, nie wystarczy policzyć liczby osób znajdujących się jednocześnie na zmianie. Trzeba przeliczyć pełny harmonogram pracy. Jeżeli dwie osoby powinny być obecne przez 14 godzin dziennie, mamy 28 roboczogodzin na dobę. Przy siedmiu dniach działalności daje to 196 roboczogodzin tygodniowo, zanim jeszcze doliczymy zastępstwa, nieobecności czy okresy większego ruchu. Takie proste obliczenie może bardzo szybko pokazać, czy pierwotne założenie dotyczące liczby pracowników było realistyczne.
Nie należy również budować planu na założeniu, że przedsiębiorca będzie bezpłatnie uzupełniał wszystkie braki kadrowe. Właściciel oczywiście może pracować w swoim sklepie i w wielu modelach jest to naturalna część działalności, ale jego czas także ma ekonomiczną wartość. Jeżeli przedsiębiorca codziennie pracuje po kilkanaście godzin tylko dlatego, że kalkulacja nie przewiduje odpowiedniej obsady, biznes może być rentowny wyłącznie na papierze.
Ustal, które elementy finansuje sieć, a które będziesz opłacać samodzielnie
Dwie oferty franczyzowe mogą wyglądać podobnie na pierwszy rzut oka, a jednocześnie wymagać zupełnie innego poziomu kapitału. W jednym systemie sieć może zapewniać znaczną część wyposażenia punktu, w innym przedsiębiorca będzie musiał sfinansować ją sam. Jeden franczyzodawca może organizować logistykę i dostawy na określonych zasadach, inny pozostawi większą część tego procesu franczyzobiorcy.
Dlatego przy porównywaniu ofert nie wystarczy zestawić wysokości deklarowanego wkładu własnego. Trzeba przeanalizować pełny model finansowy. Jeżeli oferta A wymaga 30 000 zł wkładu, ale później przedsiębiorca finansuje wiele dodatkowych pozycji, może okazać się droższa niż oferta B wymagająca większej kwoty na początku, lecz zapewniająca więcej elementów potrzebnych do prowadzenia punktu.
Poproś o dokładne wskazanie, kto pokrywa koszty wyposażenia, oznakowania, systemów informatycznych, napraw, serwisu, remontów, modernizacji i wymiany urządzeń. Sprawdź również, czy poszczególne elementy stają się własnością franczyzobiorcy, pozostają własnością sieci czy są udostępniane na czas trwania umowy. Ma to znaczenie nie tylko przy rozpoczęciu działalności, ale również w momencie zakończenia współpracy.
Lokalizacja może zmienić cały rachunek ekonomiczny
Koszt prowadzenia sklepu przy głównej ulicy dużego miasta będzie inny niż w niewielkiej miejscowości, nawet jeśli oba punkty działają pod tym samym szyldem. Różnice mogą dotyczyć czynszu, kosztów pracowników, poziomu sprzedaży, liczby konkurencyjnych sklepów i godzin największego ruchu. Z tego powodu analiza lokalizacji jest również analizą finansową.
Wyższy czynsz nie zawsze oznacza gorszą lokalizację. Jeśli miejsce generuje znacznie większy ruch, dodatkowy koszt może być uzasadniony. Problem powstaje wtedy, gdy przedsiębiorca ocenia lokal wyłącznie przez pryzmat miesięcznej opłaty. Tańszy punkt znajdujący się poza naturalnym ruchem klientów może przynieść znacznie niższą sprzedaż, a różnica w czynszu nie zrekompensuje utraconego obrotu.
Przydatne jest policzenie kosztu lokalu w odniesieniu do prognozowanej sprzedaży. Załóżmy dla przykładu, że jeden lokal kosztuje 7000 zł miesięcznie i pozwala osiągnąć prognozowaną sprzedaż 180 000 zł, a drugi kosztuje 4500 zł, ale według dostępnych danych może generować jedynie 110 000 zł obrotu. Samo porównanie 7000 zł i 4500 zł prowadziłoby do błędnego wniosku, że drugi wariant jest znacznie bardziej ekonomiczny. Dopiero zestawienie kosztu z potencjałem sprzedażowym pokazuje, czy faktycznie tak jest.
Więcej informacji o znaczeniu lokalizacji i czynnikach wpływających na powodzenie nowego punktu handlowego znajdziesz tutaj: https://ddtorun.pl/pl/644_artykuly-sponsorowane/86192_jakie-czynniki-decyduja-o-sukcesie-nowej-lokalizacji-otwarcie-zabki-na-rynku-loka.html. Przy planowaniu własnej inwestycji podobną analizę trzeba połączyć z rachunkiem kosztów, zakładaną sprzedażą i oceną tego, jak duży ruch konkretny punkt może rzeczywiście obsłużyć.
Nie myl obrotu z pieniędzmi, które zostają przedsiębiorcy
Wysoka sprzedaż brzmi atrakcyjnie, ale obrót nie jest równoznaczny z dochodem właściciela. Jeżeli sklep osiągnął w miesiącu 200 000 zł sprzedaży, nie oznacza to, że przedsiębiorca dysponuje kwotą choćby zbliżoną do tej wartości. Z uzyskanych przychodów trzeba rozliczyć koszt towaru oraz wszystkie zobowiązania związane z prowadzeniem działalności.
Dlatego przed wejściem we franczyzę trzeba dowiedzieć się, w jaki sposób powstaje wynagrodzenie franczyzobiorcy i które pozycje wpływają na jego końcowy wynik. W zależności od systemu model może opierać się na marży handlowej, prowizjach, określonych rozliczeniach z franczyzodawcą albo kombinacji różnych elementów.
Najbardziej użyteczne pytanie brzmi nie „jaki obrót robi przeciętny sklep?”, lecz „ile po wszystkich kosztach może zostać przedsiębiorcy przy danym poziomie sprzedaży?”. Dopiero ta informacja pozwala ocenić atrakcyjność modelu.
Jeśli franczyzodawca pokazuje przykładowe wyniki innych punktów, trzeba sprawdzić, co dokładnie oznaczają prezentowane liczby. Czy jest to przychód, marża, wynik operacyjny czy dochód przedsiębiorcy po uwzględnieniu wszystkich kosztów? Bez tego jedna liczba może tworzyć znacznie lepsze wrażenie niż rzeczywista sytuacja.
Przygotuj rezerwę, której nie przeznaczysz na samo otwarcie
Przedsiębiorca nie powinien rozpoczynać działalności z saldem bliskim zeru po opłaceniu kosztów startowych. Sklep może wymagać dodatkowego wydatku już w pierwszym tygodniu. Może zepsuć się urządzenie, pojawić się konieczność dodatkowego zatrudnienia, rachunek może okazać się wyższy od założeń, a sprzedaż rozkręcać się wolniej.
Rezerwa finansowa pełni więc rolę zabezpieczenia płynności. Nie powinna być traktowana jako część budżetu przeznaczonego na planowane wydatki. Jeśli wiadomo, że określona kwota będzie potrzebna za dwa tygodnie na wynagrodzenia, nie jest to rezerwa, lecz zwykłe zobowiązanie.
Rozmiar poduszki trzeba dopasować do kosztów działalności. Punkt mający 35 000 zł miesięcznych zobowiązań potrzebuje innego zabezpieczenia niż działalność kosztująca miesięcznie 12 000 zł. Zamiast określać rezerwę przypadkową kwotą, lepiej policzyć ją jako równowartość określonej liczby miesięcy podstawowych kosztów.
Dla przykładu, jeśli wszystkie konieczne wydatki wynoszą 30 000 zł miesięcznie, rezerwa 5000 zł zapewnia bardzo niewielkie bezpieczeństwo. Jedna większa awaria albo opóźnienie przepływu pieniędzy może ją wykorzystać. Jeśli natomiast przedsiębiorca dysponuje zabezpieczeniem odpowiadającym kilku miesiącom podstawowych zobowiązań, ma więcej czasu na reakcję w razie nieprzewidzianych problemów.
Płynność finansowa jest równie istotna jak rentowność
Firma może być rentowna w ujęciu księgowym i jednocześnie mieć problem z zapłatą bieżących rachunków. Dzieje się tak wtedy, gdy terminy wpływów i wydatków nie pokrywają się ze sobą. Dlatego przed rozpoczęciem działalności warto rozpisać prosty kalendarz przepływów pieniężnych.
Załóżmy, że wynagrodzenia trzeba wypłacić określonego dnia miesiąca, czynsz opłacić kilka dni wcześniej, a część rozliczeń wpływa na konto dopiero później. Nawet jeśli w całym miesiącu działalność przynosi dodatni wynik, w konkretnym tygodniu może zabraknąć pieniędzy na rachunku.
Prosty plan przepływów powinien pokazywać stan gotówki na początku miesiąca, przewidywane wpływy, terminy wszystkich większych płatności oraz minimalną kwotę, która powinna pozostać na rachunku. Taki dokument można później aktualizować co tydzień. Nie wymaga skomplikowanego systemu finansowego, a daje przedsiębiorcy znacznie lepszą kontrolę nad pieniędzmi.
Nie finansuj wszystkiego kredytem bez sprawdzenia, ile będzie kosztować obsługa długu
Kapitał zewnętrzny może pomóc uruchomić działalność, ale każda rata staje się kolejnym regularnym obciążeniem sklepu. Jeśli franczyzobiorca finansuje znaczną część inwestycji kredytem lub pożyczką, powinien dodać koszt obsługi zadłużenia do miesięcznych kosztów jeszcze przed oceną rentowności.
Przykładowo działalność, która przed ratą finansowania generuje kilka tysięcy złotych nadwyżki miesięcznie, może po jej doliczeniu zostawiać przedsiębiorcy niewielką kwotę. Trzeba również sprawdzić, czy punkt poradzi sobie z ratą w słabszym miesiącu, a nie tylko przy sprzedaży zgodnej z najbardziej optymistyczną prognozą.
Szczególnie ryzykowne jest finansowanie długu bez pozostawienia rezerwy. Jeżeli cały wkład własny zostanie przeznaczony na start, a pozostałe wydatki przedsiębiorca pokryje kredytem, każdy spadek sprzedaży natychmiast zwiększa presję finansową. Bezpieczniejszy model pozostawia pewien margines środków własnych po otwarciu.
Sprawdź dokładnie wszystkie opłaty wynikające z umowy franczyzowej
Przed podpisaniem dokumentów trzeba znać nie tylko wysokość opłaty początkowej, lecz również wszystkie późniejsze zobowiązania wobec sieci. Mogą występować opłaty stałe, procentowe, marketingowe, technologiczne, szkoleniowe lub związane z określonymi usługami. Niektóre systemy przewidują również obowiązek przeprowadzania modernizacji punktu po określonym czasie.
Każda z tych pozycji powinna znaleźć się w kalkulacji. Jeśli określona opłata wynosi procent od sprzedaży, należy policzyć ją dla kilku poziomów obrotu. Dzięki temu zobaczysz, jak zmienia się wynik przy większej i mniejszej sprzedaży.
Trzeba również sprawdzić zasady wypowiedzenia umowy, ewentualne kary, obowiązki dotyczące wyposażenia i warunki rozliczenia po zakończeniu współpracy. Decyzja finansowa dotycząca franczyzy obejmuje nie tylko moment wejścia, ale również koszty potencjalnego wyjścia z systemu.
Policz próg rentowności sklepu
Próg rentowności pokazuje, jaki poziom sprzedaży musi osiągnąć działalność, aby pokryć wszystkie koszty. To jedno z najbardziej praktycznych obliczeń przed rozpoczęciem działalności, ponieważ pozwala ocenić, czy założenia dotyczące punktu są realistyczne.
W uproszczeniu trzeba określić wysokość kosztów stałych oraz marżę pozostającą po pokryciu kosztów bezpośrednio związanych ze sprzedażą. Jeśli przedsiębiorca ma miesięcznie 40 000 zł kosztów stałych i z każdej złotówki sprzedaży pozostaje mu średnio 20 groszy na ich pokrycie, potrzebuje około 200 000 zł sprzedaży, aby osiągnąć punkt równowagi. Jest to tylko przykład pokazujący sposób myślenia, ponieważ rzeczywista struktura rozliczeń zależy od konkretnego systemu franczyzowego.
Takie obliczenie trzeba zestawić z potencjałem lokalizacji. Jeśli dostępne dane sugerują, że sklep może osiągnąć około 130 000 zł obrotu, a próg rentowności wypada przy 200 000 zł, plan wymaga ponownej analizy. Nie wystarczy zakładać, że sprzedaż „jakoś wzrośnie”. Trzeba wskazać, skąd miałby pochodzić dodatkowy ruch klientów.
Stwórz trzy scenariusze zamiast jednego biznesplanu
Jedna prognoza daje złudne poczucie precyzji. Nikt nie jest w stanie przewidzieć dokładnej sprzedaży nowego sklepu z dokładnością do złotówki. Dlatego rozsądniej przygotować trzy warianty.
Scenariusz podstawowy powinien odpowiadać najbardziej prawdopodobnemu poziomowi sprzedaży i kosztów. Scenariusz słabszy powinien zakładać mniejszy obrót oraz część kosztów wyższych od planowanych. Trzeci może pokazywać dobre wyniki przy większym ruchu klientów.
Nie chodzi o tworzenie skomplikowanego modelu finansowego. Wystarczy arkusz z kilkunastoma najważniejszymi pozycjami. Jeśli przychód zmniejszy się o 10%, co stanie się z wynikiem? Co przy spadku o 20%? Co się wydarzy, jeśli wynagrodzenia wzrosną albo trzeba będzie zatrudnić dodatkową osobę? Jak punkt poradzi sobie z jednorazowym wydatkiem rzędu kilku tysięcy złotych?
Taka analiza pokazuje odporność biznesu na niekorzystne zmiany. Jeśli niewielkie odchylenie od planu powoduje natychmiastową stratę i brak płynności, inwestycja ma bardzo mały margines bezpieczeństwa.
Uwzględnij sezonowość i nierówne miesiące
Handel nie generuje identycznej sprzedaży każdego miesiąca. Wiele punktów odczuwa wpływ świąt, wakacji, początku roku szkolnego, długich weekendów, pogody i lokalnych wydarzeń. Sklep w miejscowości turystycznej może osiągać bardzo dobre wyniki latem i znacznie słabsze poza sezonem. Punkt przy uczelni może odnotować zmianę ruchu podczas wakacji. Lokal w centrum biurowym może mieć mniejszą sprzedaż w okresach urlopowych.
Dlatego kalkulacja całoroczna nie powinna polegać na pomnożeniu wyniku jednego dobrego miesiąca przez dwanaście. Lepszy plan pokazuje sprzedaż miesiąc po miesiącu i uwzględnia przewidywane różnice.
Podobnie należy traktować koszty. Niektóre rachunki mogą być wyższe zimą, inne wydatki pojawiają się sezonowo, a część kosztów może wzrosnąć wraz z większą sprzedażą. Dopiero roczne zestawienie pokazuje, czy działalność rzeczywiście generuje wynik pozwalający utrzymać przedsiębiorcy oczekiwany poziom dochodu.
Nie zakładaj własnego wynagrodzenia dopiero z tego, co przypadkiem zostanie
Osoba prowadząca działalność często popełnia błąd polegający na traktowaniu własnego dochodu jako przypadkowej nadwyżki. Najpierw opłaca wszystkie zobowiązania, a później sprawdza, czy zostało coś dla niej. Przy analizie opłacalności inwestycji trzeba podejść do tego inaczej.
Już przed rozpoczęciem działalności określ, ile pieniędzy potrzebujesz miesięcznie na prywatne utrzymanie. Jeśli gospodarstwo domowe potrzebuje określonej kwoty na kredyt, rachunki, jedzenie i inne zobowiązania, biznes powinien być w stanie ją wygenerować po pokryciu swoich kosztów.
Załóżmy, że przedsiębiorca potrzebuje miesięcznie 7000 zł do dyspozycji prywatnej, a kalkulacja przy realistycznym poziomie sprzedaży pozostawia mu 3000 zł. Nawet jeśli sam sklep formalnie nie przynosi straty, taki model może nie odpowiadać jego sytuacji życiowej.
Trzeba również uwzględnić fakt, że w pierwszych miesiącach właściciel może wypłacać sobie mniej. Jeśli tak ma wyglądać plan, powinien wcześniej przygotować prywatną rezerwę finansową zamiast finansować wydatki domowe z pieniędzy przeznaczonych na funkcjonowanie sklepu.
Oddziel pieniądze firmowe od prywatnych
Po otwarciu sklepu bardzo łatwo stracić orientację w finansach, jeśli przedsiębiorca traktuje rachunek firmowy jak osobiste konto. Pieniądze znajdujące się na koncie nie są automatycznie wolną gotówką. Część może być potrzebna za kilka dni na podatki, wynagrodzenia, dostawców czy czynsz.
Dlatego najlepiej od początku oddzielić finanse działalności od wydatków prywatnych. Ustal określoną kwotę wypłacaną sobie przez właściciela i nie pobieraj dodatkowych pieniędzy z kasy firmy bez sprawdzenia przyszłych zobowiązań.
Takie rozdzielenie ułatwia również ocenę kondycji przedsiębiorstwa. Jeśli wszystkie prywatne zakupy mieszają się z kosztami biznesu, trudno odpowiedzieć na proste pytanie, ile sklep rzeczywiście zarabia.
Zaplanuj wydatki, które pojawią się dopiero po kilku miesiącach
Nowo otwarty lokal może przez pierwsze tygodnie nie wymagać większych napraw, ale urządzenia z czasem się zużywają. Pojawiają się przeglądy, wymiany elementów, naprawy, odświeżanie wyposażenia czy dodatkowe zakupy. Część przedsiębiorców uwzględnia wyłącznie bieżące rachunki i zaczyna odkładać pieniądze na większe wydatki dopiero wtedy, gdy pojawi się problem.
Lepszy model zakłada tworzenie rezerwy również na przyszłe koszty. Jeśli wiadomo, że określone wyposażenie będzie wymagało okresowego serwisu, jego koszt można rozłożyć na kolejne miesiące. W ten sposób jednorazowy rachunek nie staje się nagłym obciążeniem.
Podobne podejście można zastosować do remontów, ubezpieczeń opłacanych raz w roku czy innych większych zobowiązań. Koszt roczny wynoszący 12 000 zł oznacza ekonomicznie około 1000 zł miesięcznie, nawet jeśli rachunek jest płacony jednorazowo.
Porozmawiaj z działającymi franczyzobiorcami o liczbach, a nie tylko o ogólnych wrażeniach
Przed podpisaniem umowy dobrze poznać doświadczenia osób już prowadzących sklepy w danej sieci. Sama odpowiedź, że współpraca jest dobra lub trudna, daje jednak niewiele informacji. Znacznie bardziej użyteczne są konkretne pytania dotyczące kosztów i codziennych finansów.
Można zapytać, które wydatki najbardziej zaskoczyły właściciela po otwarciu, ile czasu zajęło osiągnięcie stabilnej sprzedaży, jak wyglądało zatrudnienie na początku, jak często występują niespodziewane koszty oraz które pozycje zostały niedoszacowane w pierwszym biznesplanie.
Nie należy oczywiście zakładać, że wyniki jednego sklepu powtórzą się w innym miejscu. Lokalizacja, powierzchnia, konkurencja, zespół i zachowanie klientów mogą całkowicie zmienić rezultat. Rozmowy z przedsiębiorcami pomagają natomiast zauważyć wydatki i problemy, których nie widać w materiałach prezentujących model franczyzowy.
Sprawdź, czy biznes wytrzyma słabszy kwartał
Plan finansowy powinien obejmować nie tylko pojedynczy trudniejszy miesiąc. Trzeba sprawdzić, co stanie się wtedy, gdy słabszy okres potrwa dłużej. Trzy miesiące sprzedaży o 15% niższej od zakładanej mogą mieć zupełnie inne konsekwencje niż pojedynczy słabszy tydzień.
Jeśli przedsiębiorca zaczyna działalność z niewielką rezerwą, może przetrwać pierwszy miesiąc dzięki oszczędnościom, ale w drugim zacznie opóźniać płatności albo korzystać z dodatkowego finansowania. Trzeci słabszy miesiąc może oznaczać jeszcze większą presję.
Dlatego dobrze przeprowadzić prosty test. Obniż prognozowaną sprzedaż przez trzy kolejne miesiące i sprawdź stan gotówki po każdym z nich. Jeżeli środki szybko się kończą, trzeba zwiększyć rezerwę, zmniejszyć koszty początkowe albo ponownie ocenić sam model inwestycji.
Nie inwestuj całych prywatnych oszczędności tylko dlatego, że oferta wygląda atrakcyjnie
Kapitał potrzebny do rozpoczęcia działalności powinien być rozpatrywany razem z sytuacją finansową przedsiębiorcy poza firmą. Jeżeli ktoś inwestuje wszystkie oszczędności i jednocześnie ma prywatny kredyt, rodzinę na utrzymaniu oraz wysokie miesięczne zobowiązania, nawet niewielkie opóźnienie w osiągnięciu zakładanych wyników może powodować dużą presję.
Bezpieczniejsza sytuacja powstaje wtedy, gdy poza pieniędzmi przeznaczonymi na firmę pozostaje również oddzielna rezerwa prywatna. Środki potrzebne rodzinie na kilka kolejnych miesięcy nie powinny być traktowane jako kapitał obrotowy sklepu.
Ta zasada działa również w przeciwnym kierunku. Pieniędzy potrzebnych firmie na wynagrodzenia czy rachunki nie należy przenosić na prywatne wydatki tylko dlatego, że w danym momencie znajdują się na koncie.
Własna praca też powinna zostać policzona
Franczyzobiorca często jest mocno zaangażowany w funkcjonowanie sklepu, szczególnie na początku. Pracuje przy obsłudze, przyjmuje dostawy, układa grafik, rekrutuje, zajmuje się dokumentacją i rozwiązuje problemy. Jeżeli kalkulacja pokazuje atrakcyjny dochód wyłącznie dlatego, że właściciel pracuje bardzo dużo godzin bez uwzględnienia wartości własnej pracy, wynik trzeba spojrzeć na nowo.
Załóżmy, że przedsiębiorca uzyskuje 9000 zł miesięcznie, ale poświęca firmie 280 godzin. Daje to około 32 zł za godzinę przed uwzględnieniem części dodatkowych obciążeń i ryzyka związanego z prowadzeniem firmy. Jeśli natomiast ten sam wynik osiąga przy znacznie mniejszym zaangażowaniu operacyjnym, sytuacja wygląda zupełnie inaczej.
Nie chodzi o księgowanie własnego czasu jako kosztu w każdym zestawieniu. Chodzi o uczciwą ocenę, czy potencjalny zarobek jest odpowiedni do liczby godzin pracy, odpowiedzialności i zaangażowanego kapitału.
Po otwarciu porównuj plan z rzeczywistymi wynikami
Biznesplan nie kończy swojej roli w dniu uruchomienia sklepu. Od pierwszego miesiąca powinien stać się punktem odniesienia dla rzeczywistych wyników. Jeżeli plan zakładał określony poziom kosztów personelu, sprzedaży i wydatków na energię, porównaj go z rzeczywistością.
Najwięcej informacji daje analiza różnic. Jeżeli sprzedaż jest o 12% niższa od planu, trzeba sprawdzić dlaczego. Jeśli koszty zatrudnienia są wyższe o kilka tysięcy złotych, być może przyjęto zbyt optymistyczne założenia dotyczące obsady. Jeśli straty towarowe przekraczają oczekiwania, konieczna jest analiza zamówień i pracy magazynu.
Regularna kontrola pozwala korygować działalność, zanim niewielkie różnice zamienią się w poważny problem. Miesięczna strata 1500 zł wynikająca z jednej źle oszacowanej pozycji może wydawać się niewielka w porównaniu z całym obrotem, ale w skali roku oznacza 18 000 zł.
Wejście we franczyzę powinno opierać się na liczbach, których rozumiesz
Najważniejsze przygotowanie finansowe nie polega na stworzeniu efektownego arkusza z rozbudowanymi prognozami. Przedsiębiorca powinien przede wszystkim rozumieć podstawowe zależności między sprzedażą, kosztami, marżą, płynnością i własnym dochodem. Jeśli zmiana jednej wartości o 10% całkowicie odmienia wynik inwestycji, trzeba wiedzieć o tym przed podpisaniem umowy, a nie kilka miesięcy po otwarciu.
Dobrze przygotowany kandydat do franczyzy potrafi odpowiedzieć na kilka prostych pytań: ile pieniędzy potrzebuje przed otwarciem, ile kosztuje go jeden miesiąc działalności, jaki obrót musi osiągać sklep, aby pokryć koszty, jak długo może funkcjonować przy sprzedaży niższej od zakładanej oraz ile pozostanie przedsiębiorcy po zapłaceniu wszystkich zobowiązań.
Dopiero gdy te liczby są policzone dla kilku scenariuszy, można świadomie oceniać ofertę franczyzową. Rozpoznawalna marka, atrakcyjny lokal i wsparcie sieci mogą zmniejszyć część trudności związanych z rozpoczęciem handlu, ale nie zastąpią odpowiednio przygotowanego budżetu. Finansowe bezpieczeństwo punktu buduje się jeszcze przed pierwszym dniem sprzedaży: przez dokładne policzenie kosztów, pozostawienie rezerwy, realistyczne prognozy i sprawdzenie, czy działalność nadal ma sens wtedy, gdy rzeczywistość okazuje się mniej korzystna niż plan.
Artykuł sponsorowany.
